4.A. Valutare la soddisfazione dei datori di lavoro

Sondaggio aziendale

Introduzione

I datori di lavoro sono spesso disposti e in grado di aiutare a mantenere il più vicino possibile il divario tra istruzione e lavoro. Per fare questo, deve essere perfettamente chiaro per loro qual è l'obiettivo, cosa è richiesto loro e quanto tempo ci vuole. Una frequente indagine aziendale è un modo semplice per mantenere un rapporto costruttivo con le aziende:

• Supporta il dialogo con i datori di lavoro per quanto riguarda la manodopera e il suo sviluppo.
• Aiuta i datori di lavoro ad articolare le loro esigenze, mentre voi testate i profili professionali, la loro varietà ed evoluzione in modo da mantenerli aggiornati.
• Consente ai datori di lavoro di fornire un feedback oggettivo e di valutare le prestazioni dei vostri tirocinanti e laureati iVET rispetto agli standard stabiliti dal Profilo professionale - e di confrontarle con le prestazioni e le competenze dei lavoratori esperti.
• Consente ai datori di lavoro di esprimere le loro opinioni e a voi di individuare i punti di miglioramento per il programma di formazione professionale.
• Ti aiuta a sostenere i datori di lavoro attraverso una politica del personale più orientata allo sviluppo
• Garantirà inoltre l'impegno dei datori di lavoro e la loro disponibilità a partecipare a un dialogo con i fornitori di iVET.

I datori di lavoro hanno spesso difficoltà a rispondere a domande aperte. Trovano più facile (e più produttivo) avere qualcosa di concreto a cui rispondere. I profili professionali si sono rivelati un'ottima base per stabilire la soddisfazione delle aziende.

Quali aziende e rappresentanti commerciali coinvolgere?

È saggio coinvolgere i rappresentanti del settore con i profili professionali da utilizzare per questa indagine, ma per l'indagine vera e propria è essenziale coinvolgere solo le aziende. Queste ultime devono essere rappresentative del settore e dei posti di lavoro interessati. Ciò significa che ci deve essere una certa variazione nel carattere, nella dimensione e nella regione dei partecipanti. La variazione di scala potrebbe essere minacciata da un'altra condizione da soddisfare: le aziende devono anche essere in grado di fornire un giudizio approfondito sulle questioni in gioco. Ciò richiede una certa esperienza con i dipendenti e i laureati/tirocinanti in questi lavori, il che porta ad aziende che saranno un po' più grandi e più attive della media.

Un'alternativa può essere quella di coinvolgere e impegnare agenzie di collocamento specializzate. Allo stesso modo, un responsabile delle risorse umane può essere utile nella fase iniziale per verificare la rilevanza dei profili professionali.

È importante assicurarsi che le valutazioni concrete siano effettuate da coloro che ricoprono posizioni di gestione operativa (dei dipendenti nei posti di lavoro interessati). Questi manager devono essere responsabili e avere esperienza nella valutazione delle prestazioni; è necessario dunque che conoscano bene le persone.

Valutazioni aziendali

I profili dei compiti e delle capacità composti possono essere facilmente convertiti in moduli per la verifica dei profili stessi e per la valutazione delle prestazioni dei dipendenti, sia in termini di compiti da svolgere che di capacità da possedere. I prossimi esempi sono tratti dalla valutazione della formazione del personale di cucina in Inghilterra e Grecia. Essi distinguono i compiti e le competenze. I profili professionali orientati alla concorrenza di solito non fanno tale distinzione. In questo caso si dispone di una sola valutazione e ci si può concentrare sulla valutazione delle capacità come esempio per una valutazione delle competenze (con un questionario aggiuntivo).

Valutazione dei compiti

La tabella qui di seguito presenta la performance media di un impiegato esperto e di un neolaureato sui diversi compiti da svolgere nel settore della ristorazione.

I compiti sono definiti come un lavoro solitamente assegnato da fare e realizzare il risultato desiderato entro un tempo determinato. 

⬛ indicare che si tratta di un compito svolto dal Facchino, Cuoco o Capocuoco.

Le colonne grigie mostrano i compiti da svolgere come definito nei Profili professionali. Questa immagine mostra i primi tre campi di attività dei tre lavori di cucina interessati.

Nelle colonne gialle, le aziende possono indicare come i loro dipendenti esperti si comportano in media in termini di "buon risultato nel tempo?

Nelle colonne blu, le aziende possono indicare come stanno andando i loro tirocinanti o i neolaureati. La scala in questo esempio è limitata a tre opzioni:

- = sotto il livello previsto, ✔ = al livello previsto (default), + = sopra il livello previsto  

Valutazione della capacità

La valutazione delle conoscenze, delle capacità e delle competenze ha un'impostazione simile. L'esempio successivo di tale forma mostra una piccola parte dei profili di abilità negli stessi tre lavori di cucina:

L'abilità è sinonimo di capacità o idoneità. Il potere fisico o mentale o l'abilità necessario per fare qualcosa.

Nelle colonne grigie le aziende possono correggere i livelli richiesti nella propria situazione.

Nelle colonne gialle e blu possono correggere il valore predefinito per il punteggio rispettivamente per i lavoratori esperti e per i tirocinanti/diplomati freschi.

I livelli richiesti sono definiti in questo modo

1. Fondamentale: Lavori sotto supervisione, assistenza ad altri, per lo più lavori semplici, frequenti o a basso rischio
2. Avanzato: Autosufficiente, può affrontare la maggior parte dei problemi e risolvere la maggior parte dei problemi
3. Esperto: è specialista in questo campo, può aiutare, guidare, guidare e insegnare agli altri

La scala di valutazione è di nuovo limitata a 3 livelli e il valore predefinito è impostato su "OK" per facilitare il punteggio ai datori di lavoro.

- = sotto il livello previsto, ✔ = al livello previsto (default), + = sopra il livello previsto

Esempi di valutazioni aziendali disponibili

Consigliare il file "4.B.1. Valutazione dell'azienda del personale di cucina"

Consigliare il file "4.B.2. Valutazione dell'azienda di elettricisti"

Consigliare il file "4.B.3. Valutazione dell'azienda del personale bancario"

Questionario aggiuntivo

La valutazione necessita di un'introduzione adeguata e non sarà completa senza alcune informazioni sul contesto e senza alcune informazioni aggiuntive rilevanti. I prossimi esempi - basati su un sondaggio condotto tra gli elettricisti svedesi - vi danno un'idea degli elementi e del contenuto del questionario da accompagnare ai moduli di valutazione. Possono essere utilizzati come lista di controllo per un intervistatore o aggiunti ai moduli di valutazione in un sondaggio online o cartaceo.

Esempi di questionari aziendali disponibili

Si prega di consultare il file "4.B.4. Questionario aziendale per il personale di cucina"

Si prega di consultare il file "4.B.5. Questionario aziendale per gli elettricisti"

Tenendo conto della diversità delle parti interessate, è spesso difficile ottenere un quadro comune sia della pratica attuale che degli sviluppi futuri. L'esempio di buona pratica che segue, tratto dal Rapporto nazionale italiano sul settore finanziario e bancario, delinea un quadro interessante delle dinamiche dell'IFP nel breve periodo.

Le dinamiche di IFP presentate di seguito creano una solida base per la revisione dell'attuale offerta formativa e mostrano dove concentrarsi sia in relazione ai profili professionali, sia alle capacità e ai compiti.